LinkedInCEO:LinkedIn+Microsoft

LinkedInCEO:LinkedIn+Microsoft

2008 年 12 月 15 日,是我人生中最好的一份工作开始的第一天。我加入 LinkedIn 的理由很简单:Reid Hoffman 是我非常欣赏、尊敬的一位创办人,我很荣幸有机会和他一起工作;LinkedIn 的团队才华横溢,具有奉献精神;扩大 LinkedIn 的会员规模和业务可以从根本上改变世界与机遇之间的连接方式。在我疯狂的梦想中,我从来没有想过在接下来的 7 年半中会发生什幺。我们的团队由原来的 338 名发展到 10,000 名,我们的会员由 3200 万名增长到 4.33 亿名,我们的收益原来只有 7800 万美元,如今已超过 30 亿美元。

儘管我们获得了这些成就,但我们才刚刚开始意识到自己的全部潜力和目的:我们的使命是连通世界上所有的专业人士,使他们的生产效率更高,更加成功;我们的理想是为全球每一个人创造经济机会。

今天,我们宣布 LinkedIn 将与微软强强联合,这标誌着我们在接下来的旅程中会一起出发;这将成为我们实现使命和愿景的垫脚石;作为公司的 CEO,我将开啓人生中最专业经验的下一个篇章。

不管你现在是什幺感受,请给自己一些时间来消化这个讯息。你可能会感到兴奋、恐惧、悲伤,也可能是五味杂陈。董事会中的每个成员都有同样的感受,但是我们经历了几个月的调整。不管风风雨雨,我们已经走出了怀疑的阴影,对我们公司来说,这是件好事。

我来解释一下,为什幺说这对 LinkedIn 是一件好事:

我每天上班的时候,我主要考虑两件事情:

首先,实现我们的使命和愿景。对我来说这是最重要的问题,现在更加强烈。还记得人们对未来的反乌托邦观点吗?它说科技将取代数百万人的工作。这件事正在发生。在过去的三个星期里,富士康宣布将使用机器人替代 60,000 名工厂工人;麦当劳前 CEO 称由于工资上涨,同样也会考虑使用机器人;沃尔玛宣布计划在其仓库中开始测试无人机;Elon Musk 预测在两年之内会实现全自动驾驶汽车技术。

无论是取代人力、技能差距、青年失业、或社会经济阶层的形成,它们对社会的影响将是惊人的。我曾经在多个场合说过,而且我现在每天都深信不疑:创造经济机会将是我们这个时代的决定性问题。这就是为什幺我在这里,以及我为什幺不去做任何其他工作的原因。简单地说,我们做的事情很重要,而且比以往任何时候都重要得多。

我每天做得第二件事是使我们的文化和价值观体现到生活中。十年前,如果你问我文化和价值观,我会翻起白眼背诵《呆伯特》漫画中的台词。但是,当我开始担任 CEO 时,我才开始明白文化和价值观是多幺重要。文化和价值观是之后建立一切事物的基础,是我们最重要的竞争优势,是逐渐成为定义我们自身的东西,它是能改变世界的。它体现在我们独特的方式中:一切以会员为重;注重关係;要公开、诚实、具有建设性;追求卓越;承担明智的风险;像老闆一样行动。

这就是我们,这就是 LinkedIn。

我主要集中在这两件事情上,因为这是我站在你的角度想得到的一切:清晰的目标,以及在实现这一目标过程中能够使其成功的机会。值得庆幸的是,以我目前的角色,我真的可以做这些事情。

为了实现我们的使命和愿景,并与我们的文化和价值观相一致,我们需要掌握自己的命运。

这是今天宣布微软收购 LinkedIn 背后最重要的原因。

在这一点上,有些人可能会想,这听起来完全有悖常理:被微软收购后,我们将如何掌握自己的命运?答案在于世界一直演变的方式和此次交易的独特方式。

想像一下,在一个世界中,我们不再仰视科技巨头,如苹果、Google、微软、亚马逊和 Facebook,不再想像他们营运到这种公司规模是什幺一种模样——因为我们是其中之一。

想像一下,在一个世界里,我们对竞争格局的加剧不再反应激烈——因为我们有众多优势,多数企业都望尘莫及。

想像一下,在一个世界里,我们不再被迫向长期的投资妥协,不再破坏自身,或因为担心股票价格不敢奖励、获得新的人才,而是不断明智地投资,逐渐实现我们的使命和愿景。

想像一下,在一个世界里,全球性的经济衰退不会限制我们的执行能力,反而在人们最需要我们的时候强化了我们实现目标所必备的素质,增强了我们的决心。

通过今天的新闻,我们不需要再进行想像,因为现在这些想像变成了现实。

有人会问:「为什幺选择微软?」

很久以前,Satya 和我第一次坐下来谈合作时,我曾公开表示他在快速转变微软的战略和文化方面给我留下了深刻的印象。毕竟,在一家规模大、範围广的大公司做出根本性的改变是非常罕见的。

在 Satya 的领导下,微软变得更加灵活、创新、开放,并以目的为导向。我没有想到我们可以合作,但是他认为我们应该合作,这真的让我对未来感到高兴。

Satya 首次提出收购 LinkedIn 的想法时,他说:我们必须在两件事情上达成一致:使命和结构。对于前者,我们很快意识到我们俩有几乎相同的使命。对于 LinkedIn 来说,它是连接世界的专业人才,使之生产效率更高、更加成功;对于微软来说,它旨在让每一个人和组织在世界上获得更多。从本质上讲,我们都在试图做同样的事情,但是方向不同:LinkedIn 主要是它的专业人员网络;微软注重的是它的专业云端服务。

我们都意识到,将我们的这些资产整合起来将会是独特了,可以提供巨大的机会。

例如:

这只是一些我们第一次见面时讨论的想法。

关于使命,我们主要关注潜在的组织结构。我不知道 Satya 要提出什幺想法,但我知道,如果一开始没有建立正确的方式,之后的收购整合将会很困难。

长话短说,Satya 让 LinkedIn「独立」。换句话说,他的愿景是将 LinkedIn 作为微软内部一个完全独立的实体,这种模式在 YouTube、Instagram 和 WhatsApp 的等身上都取得了成功。我将继续担任 CEO,并直接向他彙报。总之,与 Reid、Bill Gates、我的前同事路易和新搭档 Scott Guthrie,我们要在一个使命下,共同利用这个非同寻常的资产组合。我们都同意这种组织结构,这种组织机构不仅可以起作用,还能使两家公司共同繁荣。

现在到了最重要的问题:对于 LinkedIn 的员工来说,这意味着什幺?

鑒于我们是独立运作,改变不大:员工会有相同的头衔,同样的管理者,和现在的工作相同。但有一个例外:对于团队中工作完全维持 LinkedIn 作为一家上市公司状态的员工来说,我们会帮助他找到下一个职务。其他一切照常。我们有相同的使命和愿景;我们有相同的文化和价值观;我依然是 LinkedIn 的 CEO。

我想以一段熟悉的话语结尾。那是我在 LinkedIn 最难忘的时刻,在纽约证券交易所敲响的钟声。我记得那天召开全体员工大会,就像发生在昨天。会议期间,我们强调:公司上市了并不是游戏结束了,它只是我们终极目标的垫脚石。我们以两个单词结束了全体员工大会,它成了 LinkedIn 的非官方的口头禅—— Next play。换句话说,不要停留在过去,纠结于某一个经验教训,沈溺于一场特殊的庆祝活动,但应该专注手头上的任务。这是一个行之有效的口头禅。

因此,这次事件将是下一个垫脚石。

Next play.

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